Kaizen en tiempos difíciles: cómo construir organizaciones que aprenden
- norma mendez
- hace 19 horas
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Cuando la economía pierde impulso o las reglas laborales cambian, las empresas no necesitan adivinar el futuro: necesitan observarse, aprender rápido y corregir mejor.
Una crisis rara vez crea de la nada todas las debilidades de una organización. Más bien acelera lo que ya estaba ocurriendo: procesos frágiles, costos que nadie cuestiona, decisiones tardías y equipos que detectan problemas pero no tienen un canal para resolverlos.
Kaizen —una filosofía japonesa de mejora continua— propone una disciplina sencilla y exigente: entender el trabajo como realmente sucede, involucrar a quienes lo realizan, experimentar a pequeña escala y convertir lo aprendido en una nueva forma de operar. No equivale a recortar por recortar ni a exigir más con menos.
La realidad mexicana exige capacidad de adaptación
Las mipymes representan 99.8 % de los establecimientos del país, según los Censos Económicos 2019. El INEGI estimó que, entre mayo de 2019 y mayo de 2023, nacieron 1.7 millones de establecimientos mipymes y murieron 1.4 millones. En el mismo periodo, la tasa mensual fue de 61 nacimientos y 71 muertes por cada 10 mil establecimientos.
99.8 %: de los establecimientos eran mipymes en los Censos Económicos 2019.
1.4 millones: de establecimientos mipymes murieron entre 2019 y 2023.
Fuente: INEGI. Las cifras describen el entorno; no prueban que la falta de Kaizen cause el cierre.
La reforma de subcontratación de 2021 muestra otro tipo de presión: la regulación puede cambiar de forma estructural cómo opera una empresa. La reforma prohibió la subcontratación de personal y reservó la contratación externa para servicios u obras especializadas, con registro y obligaciones específicas. La STPS reportó posteriormente alrededor de 3 millones de personas trabajadoras reconocidas por sus empresas matrices.
Adaptarse, por tanto, no es sólo “aguantar” una desaceleración. También implica revisar contratos, capacidades, cargas de trabajo, riesgos legales, costos y experiencia del personal.
La mejora continua convierte la incertidumbre en preguntas pequeñas que una organización sí puede responder.
El costo de dejar a un lado el autoanálisis
No existe una estadística oficial que permita afirmar que una empresa cierra específicamente por no practicar Kaizen. Sí existe evidencia de un entorno empresarial vulnerable. La conclusión de gestión es razonable: si la dirección no observa indicadores, escucha al equipo ni revisa sus procesos, detectará más tarde las desviaciones y tendrá menos margen para actuar.
Operar sin aprender
Decidir sólo cuando el problema ya es visible.
Confundir actividad con valor para el cliente.
Repetir errores entre áreas.
Aplicar recortes generales sin diagnóstico.
Aprender mientras se opera
Revisar pocas métricas con frecuencia.
Resolver causas, no sólo síntomas.
Documentar y compartir lo aprendido.
Proteger el valor antes de reducir costos.
Kaizen como sistema de respuesta
La fortaleza no proviene de tener todas las respuestas, sino de acortar el tiempo entre detectar una señal y aprender de ella. Un ciclo práctico puede seguir la lógica PHVA: planear, hacer, verificar y actuar.
Hacer visible el problema. Definir la brecha con datos, no con culpas.
Escuchar el proceso. Incluir a las personas que ejecutan el trabajo.
Probar en pequeño. Limitar el riesgo y establecer una medida de éxito.
Estandarizar o corregir. Conservar lo que funciona y volver a empezar.
Una conversación para empezar esta semana
Reúna durante 30 minutos a un equipo cercano al problema. Elijan un solo proceso y respondan:
¿Qué cambió en el entorno, el cliente o la regulación?
¿Dónde perdemos más tiempo, calidad o información?
¿Qué supuesto seguimos usando sin haberlo comprobado?
¿Qué experimento reversible podemos realizar en siete días?
¿Qué dato nos dirá si realmente mejoramos?
En los momentos difíciles, la positividad útil no consiste en negar el riesgo. Consiste en saber que la organización tiene un método compartido para enfrentarlo.
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